• hírek, aktualitások, információk

    Hírek aktualitások, információk

  • Az OPTEN Kft. „A” minősítésében részesült a cég

    Az OPTEN Kft. „A” minősítésben részesítette a HAJDU Hajdúsági Ipari Zrt.-t

  • Pegazus díj

    A HAJDU Hajdúsági Ipari Zrt. kiemelkedő teljesítményének jutalma.

  • HAJDU Hőszivattyús szervizpartnerek listája

    A lista bővülése folyamatban.

  • HAJDU sikerek a Hungarotherm 2017. kiállításon

    Kettős elismerést szerzett a budapesti Construma kiállításon a HAJDU Hajdúsági Ipari Zrt.

  • A HAJDU termékei is az Otthon Melege Programban!

    Több, mint 100 milliárd forintos keretösszeggel folytatódik 2017-ben az Otthon Melege program
  • Már kapható a HAJDU Zrt. legújabb terméke

    Érdemes megvásárolni az Aquastic Flat termékcsalád elektromos forróvíztárolóit.

  • „A” minősítés szerint a HAJDU Zrt. az üzleti élet egyik legmegbízhatóbb szereplője

    Az Opten Kft. „A”, azaz kiváló minősítésben részesítette a HAJDU Zrt.-t.

  • hírek, aktualitások, információk

    Gyorskereső szabadszavas keresés

  • Kérem ajdon meg egy keresőszót.
  • hírek, aktualitások, információk

    Sporthírek szponzorálás, támogatás

  • hírek, aktualitások, információk

    Hírlevél

  • Kérem kattintson a feliratkozás gombra és adja meg a kért adatokat.

    Feliratkozás
  • hírek, aktualitások, információk

    Tervezői szoftver

  • Letöltés

Hasznos információk

GYIK Kisokos

Stratégiaváltás


 Az egyszerű, keverőtárcsás mosógépeiről ismert Hajdúsági Iparműveknél több mint egy éve folyik egy stratégiaváltással összekapcsolt reorganizáció. Az elmúlt év pénzügyileg nem mondható sikeresnek, de a termékportfolió átalakításának és a piaci terjeszkedésnek idén már kézzelfogható eredményei lehetnek.

Debrecentől 25 km-re egy 200 hektáros tölgyerdő közepén található a mosógépeiről, villanybojlereiről ismert Hajdu gyára és központi irodái. Nyírt gyep, könnyűszerkezetes csarnoképületek, korszerű irodák és csinos, mosolygós hölgyek a recepción. Valahogy így képzelheti el az olvasó az első mondat után a Hajdúsági Iparművek központját!

De nem ilyen. A Téglás határában álló gyár ma is az egykori, lőtérrel körülvett hadiüzem képét mutatja, '50-es években épült csarnokokkal,sötét folyosóról nyíló irodákkal találkozik a belépő, ha a személyi igazolványának felmutatása után túljut a portán. A környezeten nem látszik, hogy a cég átalakítása egy új stratégia mentén már egy éve folyik. A menedzsment szerint azonban a cégközpont csinosítása egyelőre nem is cél, hiszen az érdemi feladatokra kell koncentrálni. A cég hagyományos termékeinek magyarországi piaci részesedése ma is magas, sok termék esetében 50 százalék feletti, árbevételének több mint fele nyugat-európai export, aminek 40 százaléka úgynevezett OEM, azaz nem márkázott termékek értékesítéséből származik (ezek főképp forróvíz-tárolók, vízmelegítők és centrifugák). Adódik a következtetés, hogy a Hajdu jelenlegi termékeinek, a keverőtárcsás mosógépeknek és a vízmelegítőknek, bojlereknek csak úgy növelhető a forgalma, ha sikerül velük megjelenni a kevésbé fejlett kelet-európai piacokon. A Magyarországon jól ismert márkanév pedig itthon lehetőséget ad a termékpaletta megújítására, kibővítésére is.

A cég reorganizációja már 2002-ben megkezdődött, melynek közvetlen kiváltó oka a forint erősödésével és a minimálbér kétszeri emelésével fenyegető pénzügyi krízishelyzet volt. A mélyebb ok azonban az volt, hogy a menedzsment által privatizált és a piaci kihívásokra csak nehézkesen reagáló cég adósságállománya - ami részben beruházásból, nagyobbrészt azonban a magánosítás terheiből származott - a csökkenő piaci aktivitás és zsugorodó árbevétel mellett már-már kezelhetetlen méretűvé duzzadt. 2002 végén a hitelező bankok kezdeményezésére reorganizációval egybekötött stratégiaváltást dolgoztak ki a Hajdunál. Első lépésben szétválasztották a menedzsmenti és tulajdonosi funkciókat, ami a gyakorlatban a céget privatizáló, de tulajdonosi érdekeit sokszor műszaki, szakmai presztízsszempontok mögé helyező menedzsment visszavonulását jelentette. A multi cégtől érkezett új vezérigazgató, Ványi Sándor, és a pénzügyi igazgató, Fülöp Lajos mellett a Hajdu igazgatóságában ezzel párhuzamosan megjelentek a hitelező bankok képviselői is. A privatizáló tulajdonosokat, azaz a régi menedzsmentet, a vezető testületekben, a vezérigazgatói tisztet évtizedekig betöltő Novotni Lajos az igazgatóság elnöke és Kubinyi Sándor képviseli.

Az új igazgatóság 2002 végén új stratégiát dolgozott ki, amit a hitelező bankok is támogattak. Ennek lényege, hogy három területre koncentrálva olyan jelentős árbevétel- és eredménynövekedést érjenek el, ami mellett "kinőhető" a kétmilliárdos adósságállomány. A váltás lényege mindhárom területen, hogy a korábban jellemző műszaki szemléletet piaci attitűd váltsa fel. A három terület a belföldi értékesítési rendszer marketingorientált átalakítása, a gyártókapacitások jobb kihasználása beszállítói munkák megszerzésével, megjelenés a kelet- és közép-európai piacokon. A három gyors árbevétel növekedést ígérő terület mellett ráadásként a termékportfolió fokozatos átalakítását határozták el.

A reorganizáció teljes sikert hozott, a 2002-es év kiemelkedően eredményes volt. Az új stratégia megvalósítása azonban költséges vállalkozásnak tűnik. 2003-ban a Hajdu nyolc százalékkal növekvő árbevétel mellett is 233 milliós veszteséget volt kénytelen elkönyvelni. (Igaz ebből közel 200 millió a forintgyengülés miatti átértékelési veszteség a hiteleken.). A probléma csak az, hogy erre az évre már a 2002-est meghaladó, azaz 300 millió feletti nyereséget terveztek. A 2002-ben hivatalba lépett új menedzsment által készített tervek alulbecsülték a stratégiaváltás költségeit és nagyobbnak vélték az értékesítésben, a marketingben és a gyártásban meglévő tartalékokat. A legnagyobb probléma azonban a régi és új gárda közötti kulturális, szemléletbeli különbség volt. A hagyományosan gyártásorientált műszaki szemléletű régi gárda korábban alábecsülte a reklám és a korszerű értékesítési metódusok jelentőségét. Az új vezetők azonban a kereskedelemben és marketingben rejlő tartalékokat becsülték túl, sokszor figyelmen kívül hagyva az időtényezőt.

Helyzetüket nehezítette, hogy, mint kiderült, egy magyar magántulajdonban lévő évtizedes múltú cég átalakítása sokkal inkább hasonlít egy induló cég felépítéséhez, mint a tevékenységüket a központból részletekig szabályozó multi leánycégek vezetéséhez. Az új menedzsment sikeres volt azokon a területeken, ahol a multicégek által meghonosított eljárásokat és rendszereket kellett beilleszteni egy szinte még rendszerváltás előtti módon működő cég gyakorlatába. Átalakították az értékesítést, a nagykereskedők helyett az áruházláncokra fókuszálva, létrehoztak egy területi képviseleti és vevőlátogató rendszert. Sikerült beszállítói szerződést kötni egy autóipari alkatrészgyártóval, a Zeuna Stärker céggel, ami az idén már 500 millió, jövőre pedig közel két milliárdos árbevételt hozhat. Modernizálták a cég arculatát, reklám- és marketingakciókat indítottak el. Jelentős költséggel járt. a számítástechnikai rendszer vásárlása, a munkatársak egy részének cseréje is. Ezek a költséges változások nem vezettek azonnali eredményre már 2003-ban. A gázbojlert kivéve nem sikerült előrelépni a termékportfolió megújítása, azaz a hőtechnikai, fűtési rendszerek felé, és csak az engedélyeztetésig jutottak el a kelet-európai piacszerzésben is.

A stratégiaváltás első évében a költségek lényegesen gyorsabban nőttek, mint az árbevétel, az utóbbi messze elmaradt az ambiciózus tervektől.

Tavaly decembertől ismét új vezetés áll a társaság élén. Terdik János vezérigazgató szintén egy multi cégtől, a Friesland HungáriátóI érkezett. Terdik korábbi munkahelye a Friesland által felvásárolt és a Pöttyös túrórudiról ismert Nutricia azonban inkább szakmai ismeretekkel rendelkező pénzügyi befektetőként, mint klasszikus multiként viselkedett. Terdik János úgy véli, hogy közép-európai pénzügyi igazgatóként elegendő tapasztalatot szerzett ahhoz, hogy a Hajdu közép-kelet-európai növekedési stratégiáját megvalósítsa, és a Hajdu márkanevet a termékportfolió bővítésével újrapozícionálja. A tulajdonosok elkötelezettségét mutatja, hogy 2003 nyarától a Hajdunál dolgozik a fő tulajdonos, Novotni Lajos lánya, Novotni Anna is, aki banki karrierjét váltotta fel a stratégiai igazgatói posztra a téglási gyárban. A felső vezetői pozíciókban történt újabb váltással a stratégia fő célkitűzései nem változtak: számot tevő forgalmat elérni a román, az ukrán és a szlovák piacon, kiszélesíteni az autóipari beszállító programot, és kiterjeszteni a márka nevet. Terveik szerint már tavasszal megjelenhet a Hajdu új automata mosógépe, amit talán egy gázkazán követhet, ami már a hőtechnikai rendszerek felé tett első lépés lehet. De Novotni Anna nem tartja kizártnak, hogy ha ezek a termékek sikeresek lesznek, a Hajdu komplett konyhai gépsorral jelentkezzen, hiszen a márkanév ismert, és az áruházláncokkal eredményesebben tudnak tárgyalni, ha nagyobb szortimentben, illetve volumenben szállítanak.

A stratégia megvalósításához azonban új eszközöket is igénybe kívánnak venni, elképzelhető, a MFB által finanszírozott tőkeemelés, amit a kívánatos volumenbővüléssel lépést tartó kapacitás bővítésre, vagy a régióban történő terjeszkedést segítő akvizícióra kívánnak felhasználni. Az idei első két hónap számai Novotni Anna szerint kedvezőek, úgy tűnik mostanra érett be az értékesítési rendszer átalakítása, marketingkampányok hatása, de segíti a céget a gyengébb forint, az is, hogy az enyhe tél miatt nem állt le az építőipar.

Az elmúlt időszakban a Hajdu versenyelőnye a Magyarországon jól ismert márkanévből és a versenytársakénál olcsóbb gyártásból származott. A költségelőnyök azonban a kelet-európai régió integrációjával végképp el fognak tűnni, a hazai piac pedig hosszú távon szűk lehet egy márka életben tartására.A pénzügyi nehézségeken a Hajdúsági Iparművek vélhetően rövidesen úrrá lesz. Pozitív cash flow mellett a cégközpont is modern külsőt nyerhet. De vajon ki tudnak-e törni a magyar léptékkel mérve közepes, európai szemmel azonban inkább csak kisvállalati körből? Lesz-e erre is alkalmas termék vagy üzleti modell?